Geçen gece onlarca eski çalışanımdan oluşan bir etkinlikte bulundum. Yaşamlarımızda neler olup bittiği hakkında sohbet ederken, tekrar eden bir tema duydum. Bir kadın bana en son işi hakkında, “ayrılan iki kişiyi değiştirmek için işe alındım” dedi. İki kişinin iş yükünü idare etmeye başladı ve sonunda üç iş yüküne el koyacak kadar iyi yaptı.
Başka bir arkadaş, işinde ne kadar başarılı olduğunu, daha fazla sorumluluk aldığını söyledi. Elbette, bu normal, ama ona olan şeyler biraz aşırı gibiydi. İşverenine yönelik 20 web sitesini denetlemeye başladı ve şu anda 96 kişiyi idare ediyor: “Sadece altımdaki bazı insanları işe aldıkları için mutluyum.” Ancak görevleri katlanarak artmaya devam ettiğinde, ayak uydurmaya çalışıyor.
Bu çalışanlar, küresel bir profesyonel hizmetler şirketi olan Towers Watson'ın en son Global Workforce Study çalışmasında yankılarını duyduğum tanıdık bir şarkı söylüyor. ABD'li işçilerin neredeyse üçte ikisini bulan çalışma, işleriyle tam olarak ilgilenmediğini belirten çalışma, üç tür angajman tanımladı:
- Geleneksel katılım: Çalışanlar, işleri için isteğe bağlı olarak çaba göstermeye isteklidirler.
- etkinleştirilmesi: İşlerini etkin bir şekilde yapmak için araçlara, kaynaklara ve desteğe sahip olmak.
- Enerji: Fiziksel, duygusal ve kişilerarası refahı aktif olarak destekleyen bir çalışma ortamına sahip olmak.
Genel olarak, ABD çalışanlarının sadece yüzde 37'si Towers Watson'ın “sürdürülebilir bir yol” olarak tanımladığı şeylerle oldukça meşgul (yani, üç katılım unsurunun hepsinde iyi puan almışlardı). İşte daha belirgin bir dağılım:
- Yaklaşık dörtte biri (yüzde 27) desteksiz, yani, fazladan millere gitmeye istekli olurlar, ancak gerekli etkinliğe ve / veya enerjiye sahip olmazlar.
- Yüzde on üç müstakil, kendilerini yetenekli ve / veya enerjik hissettiklerini, ancak fazladan mil almaya istekli olmadıkları anlamına gelir.
- Neredeyse dörtte biri (yüzde 23) tamamen devreden, yani, katılımın üç yönünden de zayıf puan aldılar.
Nişan eksikliği neden? Towers Watson şöyle diyor:
“Daha azıyla daha fazlasını yapmak ve küresel rekabetin, sürekli gelişen teknolojinin ve sıkı maliyet yönetimi için devam eden ihtiyaçların zorluklarına cevap vermek için neredeyse on yıllık bir baskının sonucu.”
Tanıdık geliyor değil mi? Daha spesifik olarak:
- Ayrık çalışanların yalnızca yüzde 43'ü amirlerinin, işlerini iyi yapmalarını engelleyen engelleri kaldırdıklarını söylüyor.
- Sadece yüzde 26'sı, yönetimin çalışanlarını hayatlarını etkileyen kararlara dahil ettiğini söylüyor.
- Yarısından azı (yüzde 48) yapmaları gereken iş miktarının makul olduğunu düşünüyor.
- Sadece yüzde 40'ı takımlarında iyi bir iş çıkarmaya yetecek kadar personeli olduğunu söylüyor.
Çok meşgul olduklarını bildiren çalışanların bu alanlarda pozitif olma olasılıkları çok daha yüksek. Hangi sürdürülebilir bağlılığın çalışanlara vermenizi gerektirdiğini görünce, gerçekten çok basit:
- İşlerini iyi yapmak için amirlerinden yeterli destek.
- İşi iyi yapmak için ihtiyaç duydukları araçlar ve kaynaklar.
- Yeterli personel iyi bir iş yapmak için.
- Zihinsel, duygusal ve fiziksel duruş süreleri, geri dönüp işlerini iyi yapmaya devam edebilmelerini sağlar.
Çalışanlarınız meşgul değilse, işiniz için riskli olan nedir? Bu sadece iyi hissettiren bir şey değil. Bazı ilgili araştırmalarda Towers Watson, 50 küresel şirket için sürdürülebilir katılım puanlarına baktı ve yüksek sürdürülebilir bağlılığa sahip şirketlerin neredeyse faaliyet kar marjı bulduğunu tespit etti. üçlü büyük ölçüde ayrık iş gücüne sahip olan örgütler.
Başka riskler de var. Üç kişinin işini yapan arkadaşımı hatırlıyor musun? İşvereninin, sorumlu olacağı başka bir büyük projeyi üstleneceğini öğrendiğinde, bu son pipetti. Dört işi yapmaya hazır değil, bıraktı ve on yıllardır ilk defa kendi patronu oldu. “Bunu yaptığım için çok mutluyum” dedi.
Çalışanlarınızın ne kadar meşgul olduğunu düşünüyorsunuz - ve bu konuda ne yapıyorsunuz?
Shutterstock ile Fotoğraf Yardım
10 Yorumlar ▼
