Birçok şirket, çalışanlarının işlerini ne kadar iyi yaptığını değerlendirmek için performans değerlendirmesini kullanır. Performans değerlendirmesi - aynı zamanda çalışan değerlendirmesi veya çalışan incelemesi olarak da adlandırılır - birçok şekil alır ve yöneticilerden ve çalışanlardan farklı derecelerde katılım gerektirir. Pek çok şirket performans değerlendirmelerini başarılarının paha biçilmez bir parçası bulsa da, bazı kuruluşlar daha iyi değerlendirme biçimleri için yorumları bırakıyor.
$config[code] not foundPerformans Değerlendirmesi Nedir?
Performans değerlendirmesi, işverenlerin çalışanların iş performansını değerlendirmek için kullandıkları bir araçtır. İşverenler, performans değerlendirmelerini çok çeşitli nedenlerle kullanırlar.
Performans değerlendirmesinin sonuçları, yöneticilere bir çalışanı tutmaya devam etmemeyi veya işini sonlandırıp sonlandırmama konusunda karar vermede yardımcı olabilir. İşverenler ayrıca çalışanlarının verimliliğini ölçmek ve hangi işçileri terfi ettirmek istediklerini belirlemek için performans değerlendirmelerini kullanabilir.
İşverenler, genellikle hangi çalışanların maaş artışı kazandığını belirlemek için performans değerlendirme sonuçlarını kullanır. Ayrıca aracı, şirket hedeflerinin etkinliğini ve bir kuruluş içindeki belirli pozisyonların gerekliliğini ölçmek için kullanırlar.
Günün Videosu
Size Sapling tarafından getirildi Size Sapling tarafından getirildiObjektif olarak yapıldığında performans değerlendirmeleri çalışanların güçlü ve zayıf yanlarını anlamalarına ve iş performanslarını iyileştirmelerine yardımcı olabilir. Etkili performans değerlendirmeleri, değerlendiriciden ve çalışandan diyalog gerektirir.
Performans değerlendirmeleri, çalışanların terfi etme veya daha yüksek gelir elde etme hedefleriyle çalışma alışkanlıklarını ayarlama motivasyonu sağlayabilir. Ayrıca, işverenin, çalışanlarının ihtiyaçlarını ne kadar iyi desteklediklerini değerlendirmek için kullanabilecekleri bilgiler sağlar. Örneğin, değerlendirme sürecinde bir işveren, çalışanlarının performanslarını iyileştirmek için daha fazla eğitim veya donanım yükseltmesi yapılması gerektiğini öğrenebilir.
Performans değerlendirmeleri genellikle bir çalışanın iş performansının birkaç yönünü kapsar ve bir şirketin hedeflerine ve bir çalışanın konumuna göre değişebilir. Örneğin bir çağrı merkezi, müşteri hizmetleri temsilcilerinin dakikliğini, işbirliğini ve müşteri hizmetleri becerilerini değerlendirebilir. Bir otomobil bayisi çalışan değerlendirmelerini, personelin satış hedeflerine nasıl ulaştığını odaklayabilir.
Genellikle, yöneticiler doğrudan astlarının performans değerlendirmelerini yapar. Örneğin, bir fast food zinciri için bir bölge müdürü, restoran müdürlerinin performans değerlendirmelerini yapabilir. Buna karşılık, restoran yöneticileri aşçıları, garsonları, temizleyicileri ve yardımcı yöneticileri ile performans değerlendirmeleri yapabilir.
Performans değerlendirmeleri ayrıca, işverenleri disiplin veya performans sorunları sergileyen işçilerin getirdiği davalara karşı korumak için belgeler sunar. Örneğin, bir çalışanın aşırı gecikme kaydı varsa, işveren, çalışanın performans değerlendirmesi sırasında sorunu çözebilir. İşveren, işçinin daha sonra gecikmiş olması için istihdamını sona erdirmeye karar verirse, sorunun tarihçesini kanıtlamak için performans değerlendirmesini kullanabilir.
Çoğu işveren, yılda bir kez, genellikle bir çeyrek yılın sonunda veya takvim yılının sonunda performans değerlendirmeleri yapar. Bazı şirketler, kimlerin ikramiye alacağını ve alıcıların alacağı miktarı belirlemek için yıl sonu performans değerlendirmelerini kullanır. Ancak, bazı şirketler üç ayda bir hatta aylık olarak performans incelemesi sunar.
Personel Performansını Nasıl Değerlendiriyorsunuz?
Personel performansını değerlendirmek için bir kuruluşun değerlendirmelerini esas alacak süreç ve standartlara sahip olması gerekir. Örneğin, bir şirketin çalışma saatleri, satış hedefleri, eğitim, prosedürler ve davranış politikaları oluşturması gerekir. Yerleşmiş standartlar ve süreçler olmadan, bir kurumun performansı değerlendirmek için bir temeli yoktur.
Performans standartları, bir işverenin çalışanlardan ne beklediğini açıkça tanımlamalıdır. Örneğin, bir şirket bilgi teknolojisi yardım masası çalışanlarının günde en az 10 yardım talebine yanıt vermesine yardımcı olabilir. Aynı şekilde, bir şirket orta yönetim kadrosundan çalışanları ile aylık toplantılar yapmasını ve bir yöneticiden çalışanlarının her Cuma günü ilerleme raporları göndermesini talep edebilir. Standartları performans ölçümü olarak kullanmak için, genellikle her ekip üyesine başvurmaları gerekir.
Değerleme uzmanları yıl boyunca çalışanlarının sorunlarını ve başarılarını belgelemek zorundadır. Örneğin, bir yönetici, bir çalışanın öğle yemeğinde ne kadar zaman alacağını ve işçinin beklentilerini aştığı durumları takip edebilir. Performans incelemesi sırasında, yönetici, işçiden öğle yeme molalarını bir saat ile sınırlamasını isterken, ayda 10 kez hedefleri aştığı için övgüde bulunabilir.
Bir çalışanın olağanüstü bir performans paterni olduğunu fark eden değerlendiriciler, bir terfi veya ücret artışı için onu tavsiye etmek için değerlendirme sürecini kullanabilir. Aynı şekilde, değer biçen bir kişi, performansının iyileşmemesi durumunda, performansı düşük bir çalışanı işini kaybedebileceği konusunda uyarmak için kullanabilir.
Yöneticiler ayrıca her çalışanla bireysel hedefler belirlemelidir. Örneğin, bir yönetici ayda 110.000 dolarlık bir hedef belirlemesi için ayda 100.000 dolar değerinde ürün satan bir satış görevlisini teşvik edebilir. Değerleme uzmanları, mevcut ve geçmiş değerlendirmeler arasındaki sonuçları karşılaştırarak performans değerlendirme sürecine bireysel hedefler ekleyebilirler.
Standartları ve hedefleri performans değerlendirmelerine dahil etmek için şirketler ve yöneticiler beklentileri yazılı olarak belgelendirmelidir. Aynı şekilde, işverenler eğitim programlarını standartlaştırmalı ve kursiyerlere yazılı materyaller sağlamalıdır. Tipik olarak, işverenler işçilerden politikalarını ve prosedürlerini anlamalarını ve uygunluklarını belirtmek için belgeler imzalamasını ister. Örneğin, oryantasyon seansları sırasında, insan kaynakları uzmanları sık sık yeni işe alımlarla şirket politikalarını gözden geçirmekte ve bilgileri aldıklarını ve anladıklarını doğrulamak için bir belge imzalamalarını istemektedir.
Günlük iletişim veya iletişim eksikliği genellikle bir çalışanın iş performansını etkiler. Çalışanlar iyi performans gösterdiğinde, çabaları için derhal övgü almalılar ve beklentilerden mahrum kaldıklarında, denetleyicileri onaylamamalarını hemen ifade etmelidir. Aynı derecede önemli olan kuruluşlar, iki yönlü iletişimi teşvik eden standartlar oluşturmalıdır. Anlamlı iletişim, çalışanların günlük çalışma hayatını etkileyebilir ve performans değerlendirmelerini olumlu yönde etkileyebilir.
Performans değerlendirmesine hazırlanırken değerlendiricinin, incelemeyi etkileyebilecek geçmiş eylemlerle ilgili hafızasını tazelemek için çalışanın kayıtlarını incelemesi gerekir. İşçinin devam sicilini, satış raporları gibi çalışanın işine özel hedeflerini ve belgelerini gözden geçirebilir. Kayıtlı verilere dayanarak değerlendiricinin, çalışana vermesi için bir performans incelemesi yazması gerekir. Yazılı değerlendirme hedefleri, çalışanın performansının detaylı bir değerlendirmesini ve değerlendiricinin belirli bir sonuca varma nedenlerini içermelidir.
Performans değerlendirmesi yapmadan önce, bazı yöneticiler, çalışanla profesyonel bir bağlantısı olan diğer yöneticilerin girdilerini arar ve bazıları, çalışanlarından performanslarının öz değerlendirmesini yapmalarını ister.
Değer biçen kişi, değerlendiriciyi, işçi ile yapılan özel bir toplantıda sunmalıdır. Çalışana yazılı değerlendirmenin bir kopyasını vermeli ve gerekçesini sözlü olarak açıklamalıdır. Değerleme uzmanları çalışanlara geri bildirim için yeterli zaman vermeli ve tüm endişeleri aktif olarak dinlemelidir. Performans değerlendirmeleri sırasında değerlendiriciler, çalışanları sorgulamalı, işlerinde içerik olup olmadıklarını, kuruluş için çalışmayı seviyorlarsa ve ilerleme için fırsatlarının olduğunu düşünüyorlarsa, onlara sormalılar. Değer biçenlerin çoğu, performans değerlendirme toplantılarının notlarını alır ve bunları çalışanlarının dosyalarına ekler.
Performans değerlendirmeleri, özellikle iyileştirilmesi gereken alanlarda özel bilgiler içermelidir. Örneğin, bir müşteri hizmetleri temsilcisi çağrı kotalarından az düşerse, değerlendirici performans incelemesinde istatistiksel bir çağrı raporu içermelidir. Değerlendirme, aynı zamanda çalışanın, arama hacmini belirli bir tarihe kadar artırmak için izlemesi gereken adımları da içermelidir.
Çoğu zaman, bir işveren, değerlendirme sonuçlarını tekrar gözden geçirmek ve işçinin sorunları düzeltme konusundaki ilerlemesini ölçmek için bir performans değerlendirmesinden birkaç ay sonra bir çalışanla bir izleme toplantısı yapar.
Bir performans değerlendirmesi hazırlarken, bir yönetici kişisel duyguların süreci etkilemesine izin vermemelidir. Her çalışan eşit derecede objektif değerlendirme almalıdır. Örneğin, bir satış müdürü, en iyi performansçıları değerlendirirken bile, güçlü ve zayıf yönleri ele almalıdır. Aynı şekilde, değerlendiriciler, çalışanların kişiliğinin disiplin sorunları yaratması dışında, çalışanların kişiliklerinin performans değerlendirmelerini etkilemesine izin vermemelidir.
Değerleme uzmanları gerçekçi beklentiler ve hedefler sağlamalı ve çalışanların örgütsel teşvikleri nasıl gördüğünü anlamalıdır. Örneğin, bir imalat şirketi montaj hattında çalışanlara üç yıl boyunca zam vermezse, yönetim, işçilerden üretim performanslarını artırmalarını gerçekçi bir şekilde bekleyemez.
Performans Değerlendirme Türleri Nelerdir?
Kuruluşlar çeşitli çalışan değerlendirme türlerini kullanır. Geleneksel çalışan incelemeleri, bir yöneticinin bir çalışanın performansıyla ilgili gözlem ve görüşlerine odaklanır. Bu değerlendirme türü, çalışanlara belirli performans alanlarındaki bireysel puanları ve tüm bireysel puanların ortalamasını veren, genellikle sayısal olan bir derecelendirme sistemi kullanabilir. Genellikle her yıl yalnızca bir kez uygulanır, geleneksel performans incelemeleri çoğu zaman bir işvereninin maaş artışı kazanıp kazanmadığını belirler. Örneğin, bir şirket yalnızca 10 puanlık bir ölçek kullanan performans değerlendirmesinde altı veya daha yüksek puan alan çalışanlara ücret artışı sunabilir.
Çalışanların başlattığı incelemeler, çalışanların denetçilerinden istedikleri zaman inceleme isteğinde bulunmalarını sağlar. Bu değerlendirme türü genellikle çalışanlar ve yöneticiler arasında anlamlı iletişimi teşvik eder ve çalışanların bireysel rollerinde daha güvenli ve bağımsız hissetmelerine yardımcı olabilir. Birçok kuruluş çalışan tarafından başlatılan incelemeler sunar, ancak aynı zamanda üç ayda bir veya yılda bir geleneksel değerlendirme yapar.
Öz değerlendirme, çalışanların kendi performanslarını değerlendirmelerini sağlar. Bazı kuruluşlar, çalışanlardan geleneksel performans değerlendirme sürecinin bir parçası olarak kendi değerlendirmelerini sunmalarını ister. Kendi kendini değerlendirme, yöneticinin resmi bir inceleme yazmadan önce bir yöneticinin bir çalışanın bakış açısını anlamasına yardımcı olabilir. Örneğin, bir değerlendirme, bir yöneticiye, ek bir eğitime ihtiyacı olduğu için çalışanının beklentilerinin altında kaldığını gösterebilir.
360 derece geribildirim performans değerlendirmeleri, inceleme sürecinde yöneticilerin, çalışanın, çalışanın iş arkadaşlarının ve müşterilerin dışındaki bazı durumlarda görüşlerini içerir. Bu yöntem aynı zamanda bir çalışanın organizasyon ve üstleri hakkında geri bildirimde bulunmasını sağlar. 360 geribildirim, çok yönlü bir performans incelemesi oluşturabilir, çünkü birden fazla kaynaktan alınan geribildirim, genellikle tek bir yöneticinin kaçırabileceği veya çalışanın paylaşmak konusunda isteksiz hissedebileceği konusunda bilgi sağlar. Örneğin, bir işçi yöneticisine pozisyonunda sıkıldığını söylemek için tereddüt edebilir, arkadaşları ise yöneticiye daha zorlu bir işe ihtiyaç duyduğunu önerebilir.
Hedef değerlendirmelerine göre değerlendirme, bir derecelendirme sistemi kullanan geleneksel incelemelere benzer. Hedeflere göre yönetim, daha önce tanımlanmış hedeflere ulaşmaya dayanarak performansı değerlendirir. Çoğu zaman bir yönetici ve çalışan, çalışanın yerine getirmesi gereken amaçları belirler. Örneğin, bir pazarlamacı ve müdürü her çeyrek için beş yeni müşteri sözleşmesi imzalama hedefi belirleyebilir. Olumlu bir performans incelemesi almak için hedefine ulaşması gerekir.
Performans İncelemesi Etkili mi?
Performans incelemelerinin etkinliği karma bir çantadır.Bazı şirketler, performans değerlemesinin uzun vadeli hedefler koymada, personel ihtiyaçlarını belirlemede ve işe alınacak değerli çalışanları belirlemede değerli bir araç olduğunu düşünerek, pozisyonları doldurmak için maliyetli arama yapmaktan kaçınıyor. Etkili bir performans gözden geçirme programının anahtarı genellikle yöneticinin ve çalışanların günlük olarak etkileşime girmesine dayanır.
Etkili bir performans gözden geçirme sistemi, yönetim ve çalışanlar arasında günlük iletişime ve çalışanların performans hedeflerini belirlemede yer almasına olanak sağlar. Bazı yöneticiler iletişimi teşvik etmenin ve anlamlı geri bildirim almanın bir yolu olarak bireysel çalışanlarla öğle yemeği toplantıları düzenler.
Kuruluşlar ayrıca performansın anlamını yeniden değerlendirmelidir. Örneğin, bir şirketin satış gücü yeni bir müşteri hedefine ulaşmakta yetersiz kalırken, mevcut hesapların ürettiği gelir miktarını önemli ölçüde artırabilir.
Etkin performans elde etmek için bir kuruluşun temel değerlerinden sapmaktan kaçınması gerekir. Örneğin, müşteri memnuniyetine daha fazla gelir sağlamaya çalışırsa müşteri hizmetlerine saygı duyulan bir şirket işini kaybedebilir. Aynı şekilde, şirketler çalışanlarının iş deneyimini zenginleştiren şirket içi politikalarını sürdürmede kararlı olmalıdırlar. Örneğin, bir şirket yılsonu tatil primlerini düşürürse, işçi performansı düşebilir.
Ancak, bazı kuruluşlar performans değerlendirmelerini bırakıyor. Pek çok çalışan, performans değerlendirmelerini almaktan hoşlanmıyor çünkü sonuçların çabalarını yeterince yansıttığına inanmıyorlar. Bazı yöneticiler gözden geçirme sürecini onaylamamaktadır, çünkü değerlendirmeleri bazen az performans göstermekte veya performans geliştirmemektedir.
Harvard Business Review tarafından 2016 raporuna göre, birçok şirket, çalışanlar arasında ciroya yol açabilecek memnuniyetsizlik ürettiği için performans incelemelerini hurdaya çekiyor. Bunun yerine, kuruluşlar, bireysel hesap verebilirliğe odaklanmak, takım performansını geliştirmek ve açık tartışmalar oluşturmak dahil olmak üzere performansı sürdürmek ve geliştirmek için yeni yöntemler benimsiyorlar. Resmi çalışan incelemeleri yapmak yerine, birçok şirket yöneticileri düzenli olarak grup toplantıları düzenlemeye, çalışanlarıyla birebir toplantılara iş zorluklarını ve hedeflerini tartışmaya teşvik etti.
