(Bu, yeni dünyada hesap verilebilirlik konusundaki beş bölümlük serinin üçüncüsü, iş dünyasının siber vs. fiziksel olarak parçalanmasıyla küçük işletmelerde temel hesap verebilirliğe duyulan gereksinimin artması. Dünyaların Savaşı ve Bölüm 2 Şimdi Her İki Tarafta.)
Ya size saman adam yaptığımı söylesem? Hesap verebilirlik konusundaki ilk iki yazımda, işin sanal veya uzak gibi gerçek fiziksel varlığa bölünmesiyle ilgili hesap verebilirliğin buharlaşmasına baktım. Sanki fiziksel mevcudiyet hesap verebilirlik ve uzak çalışmak sanki eksiklik demektir. Ama ya asıl sorun bu değilse?
$config[code] not foundAsıl sorun, basit bir metrik ve yönetim birleşimidir. Söylemesi kolay, yapması zor. Diyet ve egzersizden farklı olarak ya da çocuklarla daha fazla sabrı olan; herkes neyin doğru olduğunu bilir, ancak bunu yapmak ne yapman gerektiğini bilmekten çok daha zordur.
Ve küçük işletmelerde ve girişimcilikte diğerlerinden çok daha kötü olduğunu söylüyorum. Niye ya? Çünkü küçük bir işletme ortamında arkadaşlarınızla çalışmaya başlıyorsunuz ve arkadaşlarınıza olumsuz geri bildirim vermek gerçekten zor.
Bazı örnekler yardımcı olacaktır:
- 20'li yaşlarımdayken, dünyadaki en büyük 100 şirketten birinin 500 çalışanı olan Meksika yan kuruluşunu yöneten bir adam tanıyordum. Bana bir patronun asla arkadaş olamayacağını öğretmeye çalıştı. İspanyolca’da her iki resmi de var (Usted) ve tanıdık (tu konuşma biçimleri. Şirketle ilgili kimseyle hiçbir zaman resmi görevden ayrılmaz. İyi çeviri yapmadığını söylemişti, ancak “Seni kovmak zorunda kalırsam, asla senin arkadaşın olamam” (İspanyolca konuşanlar için, o sırada “ Bir ud. hiçbir lo puedo tutear porque ana lo tengo que correr.”)
- Bana öğretmeye çalıştığını söyledim çünkü o dersi öğrenemedim. Binamdaki en güçlü itici güçlerden biri benim kendi işim, çalışmak için hoş bir yer yaratmak istiyordu, benzer düşünceli insanlarla çevriliydi, bu yüzden çalışmak gibi hissetmezdi. Sevdiğim insanları işe aldım. Onları birbirimizle çalışırken daha çok sevdim. Krediyi paylaşmakta oldukça başarılı olduğumu düşünüyorum, ancak insanları düşük performanstan sorumlu tutmada kötü olduğumu biliyorum. Özellikle iyi niyetli dürüst insanlar olduğunda, gündüz vaktinde gelen ve çok çalışanlar. Maalesef sıkı çalışmak, her zaman doğru şeyleri zamanında yapmak anlamına gelmez.
- Cidden: Çok çalışan, iyi niyetli ancak işi sürdürmeyen biri hakkında ne yapıyorsunuz? Cevabı biliyorsun, ben de öyle, ama yapabilir misin?
Böylece yıllar geçtikçe, neyi iyi yapmadığımı izleyerek ölçümlere ve yönetime olan saygımı geliştirdim.
Metrik
İş planlaması ile ilgili neyin iyi olduğu ve iyi çalıştığında bir işletmede nasıl çalıştığı ile ilgili metriklerin sihrini gerçekleştirdiğim için çok yoğun bir şekilde uzun yıllar geçti. İyi bir iş planlama süreci, işletme genelinde metrikler üretir: satış ve giderlerin sadece satış ve maliyetlerini değil aynı zamanda tarihleri ve son teslim tarihlerini de içeren kilometre taşları ve çağrılar, sunumlar, programlama modülleri, geziler, anahtar sözcükler, indirmeler gibi metriklerin takibi, sayfa görünümleri, dönüşüm oranları, abonelikler, potansiyel müşteriler vb. Her iş için, insanların yaşayabileceği ve birlikte çalışabileceği nesnel bir metrik olma umudu vardır. İyi bir iş planlama süreci üst düzey genelden belirli adımlara ve sonra ölçütlere, görevlere ve sorumluluklara kadar uzanır. Taahhütlerde bulunun.
bilmece: Klasik domuz pastırması ve yumurta kahvaltısında, pg ve tavuk arasındaki fark nedir? Cevap: Tavuklar katılır, domuzlar kararlıdır.
Metrikler sihirdir. Metrikler ve bir planlama süreci oluşturun ve sihirle sanki siz ve takım üyeleriniz (arkadaşlar ya da değil) metriklere bakarken aniden birlikte duruyorsunuz. Olumlu ve olumsuz geri besleme rakamlarda var. İkinizi birlikte görüyorsunuz. İkiniz de hedefin ne olduğunu hatırlıyorsunuz ve birlikte performansa bakıyorsunuz.
yönetim
Metrikler sihir, evet, ama tüm çözüm değil. Hesap verebilirlik, sizin - örgütünüz, ekibiniz, şirketiniz - düşük performans konusunda ne yaparsınız? Ve bu yönetim.
Bazı sorular sormanız gerekiyor: metrikler gerçek varsayımlara mı dayanıyordu? Adil ve makuller mi? Herkes onları anladı mı? Oyun alanı (bütçeler, araçlar, erişim gibi) bu arada değişti mi?
Ve sonra, bu ölçümlere dayanan performansa birlikte baktığınızda, yönetici olmak ve zor olanı yapabilmek zorundasınız. Kariyerim boyunca bu kadar iyi yaptığımı sanmıyorum. Düşük performans gösteren sanatçıların iş tanımlarını değiştirmede bazı başarılar elde ettim, bu da bir ya da iki kez, kare çalışanı olan yuvarlak bir kişi için yuvarlak bir iş tanımı bulduğum anlamına geliyordu. Ama aynı zamanda bazı başarısızlıklar yaşadım. Şirketim, Oregon'da çalışacak en iyi 100 şirketten biri olarak en son seçildiğinde, bu onur, çalışanlarımızın bize kötü performans göstermemeleri için en kötü notları verdikleri gizli bir ankete dayanıyordu.
Sanırım, yıllar sonra, yine de, o bebek patlayıcı eski hippi olduğunu. 60'lı yılların sonlarında yetişkinliğe geldiğimde, hepimiz otoriteden nefret ettik ve kuruluşa güvendik. Arka planda ki şirket ihtiyaç duyduğunda sert burun yöneticisi olmayı zorlaştırıyor.
Ancak uzun vadeye bakarsanız çoğu şirketin buna ihtiyacı var. Metrikleri ilk adım olarak oluşturun, ikinci adım olarak izleyin ve ardından insanları sorumlu tutmak için çok zor olan üçüncü adımı izleyin.
paradoks
İş paradoksu doludur. Özellikle strateji ve yönetim. İşyerinin sanal ve uzaktan olarak parçalanmasının aslında hesap verebilirliğin oluşturulmasına yardımcı olacak araç ve metriklerin olasılığını artırabileceğini nefretle ironik buluyorum. Fiziksel varlığı performanstan ayırabilir ve ölçümlerin gerçekleştirilmesini kolaylaştırabilir. Bu, gelecek perşembe, dizinin dördüncü kısmı için.
Ve başka bir paradoks, bir tür yazı yazısı: Yukarıdaki örneğimde bahsettiğim son derece başarılı iş lideri, bir patronun arkadaşı olamayacağını söyleyen kişi - intihar etti.
* * * * *
